00:23

тренинги в Донецке
 
Почему не работает "волшебная палочка"?

 Почему не работает «волшебная палочка»? Причина №1

ОБЫЧНО В КОМПАНИЯХ ИЗМЕНЕНИЯ ЗАДУМЫВАЮТ ОДНИ ЛЮДИ, РЕАЛИЗУЮТ ДРУГИЕ, А НАПРАВЛЕНО ИЗМЕНЕНИЕ НА ТРЕТЬИХ.

В любом случае можно говорить о двух сторонах: организаторах изменений и тех, на кого они направлены.При этом организаторы процесса улучшений (изменения обычно направлены на улучшение компании) часто упускают из виду, что им самим тоже придется пересмотреть свою привычную деятельность, начать делать то, чего они никогда не делали, что-то из того, что они делали, делать иначе, от чего-то в своей работе отказаться. Когда организатор улучшений (обычно это руководитель компании) понимает это, он пытается отстраниться от участия в процессе изменений. «Вот я вам привел консультантов, вот и внедряйте с ними… бережливое производство, тайм-менеджмент и т.д. и т.п.», – слышат сотрудники от руководства. И это одна из самых больших проблем!

Почему это происходит?

Самая сложная работа – это работа над собой! Очень легко сказать, что «ВЫ теперь будете жить и работать по-другому». Но очень трудно САМОМУ начать делать что-то иначе. Выйти из собственной зоны комфорта, которая есть даже у самого продвинутого руководителя, организующего перемены. Топ - менеджеру, человеку, имеющему высокий статус, много добившемуся, очень сложно признать, что он чего-то не умеет, не знает, делает не так. Это удар по его имиджу в глазах подчиненных, по самооценке. Инициатор изменений начинает сам себя тормозить, потому что сознает: завершив этот проект, неминуемо придется начать следующий, еще сложнее, который, возможно, он «не потянет», и ему этого совсем не хочется. Или после того, как решены основные организационные моменты, необходимо погрузиться в рутинную работу, чтобы довести дело до конца. А он по натуре генератор идей и рутина ему претит. Другими словами, цели изменений, объявленные в компании, не совпадают с личными целями, к которым стремится их инициатор.

К чему это приводит?

Сотрудники компании видят, что хотя новые цели объявлены, их достижение на самом деле никому не нужно. Пример руководителя перед глазами: заявляет одно – делает другое. Почему бы им не поступить также?

Целей изменений им никто не объясняет. «Наверное, это очередная прихоть начальства, чтобы нам жизнь малиной не казалась, или чтобы создать имидж продвинутой компании», – думают сотрудники, относясь к изменениям как к «формальности».

В результате любое даже самое благое начинание умирает, не дав результатов.

Что делать?

Руководителям, инициирующим улучшения, задавать себе вопросы:

Что будет результатом этих изменений? Именно этого я хочу добиться? Зачем мне ЛИЧНО это надо? Что Я могу сделать для реализации изменений?

 Ответы на эти вопросы записать и напоминать себе о них каждый раз, когда хочется все бросить.

Честно признаться, что самому придется меняться.

Стать примером изменений. И в этом проявить свое лидерство как руководителя, поднять свой статус в глазах сотрудников.

 Почему не работает «волшебная палочка»? Причина №2

ДЛЯ УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ В КОМПАНИИ НЕОБХОДИМЫ ЭФФЕКТИВНЫЕ КОММУНИКАЦИИ.

Под этим понимается: высокая скорость принятия решений и передачи информации (в первую очередь, документооборот), умение сотрудников договариваться. Также важна готовность сотрудников оказывать поддержку коллегам, взять на себя дополнительные, возможно, несвойственные им функции, выполнять взятые на себя обязательства.

В этих областях также часто обнаруживаются проблемы при организации улучшений.

Руководство выступает с пламенными речами, сотрудники пишут друг другу длинные письма, подробно объясняют, почему они не могут добиться поставленных целей, а на совещаниях просто молчат, боясь возразить начальству, или предлагают друг другу улучшить работу, при этом не упоминая о своей роли в изменениях.

Принято считать, что эта проблема характерна для крупных предприятий. Но практика показывает, что и в небольших компаниях, численностью 20-40 человек, данная проблема также актуальна. Сложно договориться руководству и подчиненным, менеджерам, занимающимся разными направлениями деятельности, являющимися внутренними поставщиками и потребителями между собой.

Почему это происходит?

Так проявляется естественное желание людей оградить себя от дополнительной нагрузки, которая всегда возникает при проведении изменений. У сотрудников компаний часто нет опыта коллективных решений. Обычно возникающие проблемы решаются либо на личном уровне («ты мне, я тебе, а другим, в том числе начальнику, мы не скажем») либо через обращение к высшему руководству, которое принимает решение, обязательное к исполнению. В компаниях, нет четкого распределения ответственности и полномочий, они нигде не описаны, или описание в документах не отражает реальную ситуацию.

К чему это приводит?

Люди не могут договориться, инновации тонут в бесконечных обсуждениях, сборах подписей на документах, сроки реализации затягиваются, и ожидаемые результаты не достигаются.

Что делать?

В этой ситуации эффективен командный коучинг, при обязательном участии высшего руководства, сотрудников разных уровней и направлений деятельности. При этом коучу лучше быть сторонним человеком по отношению к организации, незаинтересованным в том или ином решении задачи.

Роль коуча в данном случае заключается в управлении дискуссией.
При проведении такого коучинга важно, чтобы люди открыто обсудили ситуацию, честно высказали свое мнение по поводу текущего состояния дел, указали на все существующие проблемы, задумались над теми сложностями, которые могут возникнуть в будущем.

Необходимо, чтобы обсуждение было конструктивным, участники не обижали друг друга, не нападали и не защищались.
Ведущий во время обсуждения следит за тем, чтобы никто, особенно руководство, не навязывал свое мнение, не давил на людей.

Коуч должен дать возможность высказаться каждому, собрать все идеи, которые как-либо могут привести к решению поставленных задач (идеи могут быть самыми разнообразными, противоположными и нестандартными), при этом не позволять участникам отклоняться от темы встречи.

Не следует позволять участникам перекладывать работу друг на друга. Фраза «Пусть они сделают это», должна заменяться на: «Я готов сделать это. Для этого мне необходимо от коллеги следующее…, и я готов ему помочь следующим…»

Также важно понять, ради чего каждый из присутствующих готов участвовать в процессе изменений. Но мотивация в процессе улучшений – тема отдельного разговора.

В результате такого коучинга вырабатывается согласованный план действий. Сотрудники определяют, кто и что конкретно будет делать, договариваются о поддержке друг друга.

В конце встречи каждый должен поставить подпись под принятыми решениями.
Коучинг должен проводиться постоянно, через определенные промежутки времени, выступая дисциплинирующим фактором. Нужно, чтобы люди постоянно обсуждали ход изменений: что сделано, что не сделано, почему, что планируется сделать и т.д.

В противном случае загруженность текущей работой может погубить процесс улучшений. Люди думают: сейчас мы решим вопрос, который ждать не может, а улучшениями займемся потом, когда будет время. Чтобы этого избежать, руководство должно обозначить приоритетность улучшений перед текущей деятельностью и придерживаться этой позиции на практике. В первую очередь спрашивать у подчиненных о результатах улучшений, а уже потом обо все остальном.
 
Категория: Статьи | Просмотров: 4264 | Добавил: trening | Теги: тренинги киев, тренинги по продажам
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]