21:39

В последнее время сотрудники, занимающиеся продажами, часто слышат от клиентов: «Кризис, на всем экономим, покупать не будем». Как реагировать на такую ситуацию руководителю? Почему так важно для совершения каждой продажи знать характеристики и преимущества каждого товара? Как сохранить прежний объем продаж и удержать постоянных клиентов в кризис? И, наконец, кого уволить и как работать с оставшимися продавцами?


Сегодня утром мне позвонил менеджер одного издания с предложением продолжить на следующий год тестовую подписку. Я для себя решила, что подписываться не буду, потому что многое из того, что до сих пор мне присылали, было не интересно и к тому же изложено слишком уж академично. Если бы я так и ответила, это было бы мое реальное возражение продавцу. Однако в стране кризис, и я подумала: а что если воспользоваться ложным возражением и посмотреть на реакцию продавца? И ответила: «Нет, я подписываться не буду, мы в кризисе!» Увы, повторных попыток продать мне товар не последовало. Мне даже показалось, что девушка была готова к такому ответу – она сразу же поспешила сообщить, что, дескать, все понимает, посочувствовала, и мы, обменявшись любезностями, попрощались. А зачем же тогда звонила? Мило побеседовать?

Как ни странно, но и в обычные, некризисные времена такое поведение встречается сплошь и рядом. Очень многие продавцы не умеют работать с возражениями. А вот на что способны практически все, так это войти в тяжелое положение клиента и посочувствовать. Это не служба продаж, это какая-то «горячая линия по сочувствию клиентам»! Вы все еще оплачиваете это? Если да, то о кризисе вам надо было говорить, когда эти сотрудники прошли испытательный срок и остались у вас в компании.

Обратите внимание на квалификацию своих продавцов. Каждый способен дать хотя бы два ответа на одно возражение? Каждый ознакомлен с классификацией возражений, самыми частыми формами отказов и способами их отработки?
Во многих компаниях новичкам предоставляют такую информацию, чтобы побыстрее входили в курс дела. Если все это у вас есть, а не помогает, значит ваш продавец не может отличить ложное возражение от реального. Далеко ходить не нужно, открываете любую книгу по технике продаж и получаете ответ на вопрос «как отличить ложное возражение от реального?» Бывает так, что и подсказки есть, и менеджеры квалифицированные, и ложные возражения определять умеют, но не знают, как бороться с возражениями реальными.
В этом случае могу порекомендовать несколько инструментов:

  • Мозговой штурм. Цель – найти 7 вариантов ответа на возражение со словом «кризис».
  • Ложное возражение. Отвечайте отказом всем, кто вам что-либо хочет продать, и наблюдайте, как люди работают с вашим возражением.
  • Всемирная паутина. В интернете сейчас о кризисе только и говорят. Теорий, рекомендаций и советов – масса.

Вы все-таки считаете, что всему виной экономика (то есть кризис) и столь простые методы здесь не помогут? И все-таки попробуйте. Может быть, вы думаете, что ваш товар (вашу услугу) все равно никто не купит, а если и купит, то не скоро и вариант выжить только один – переквалифицироваться? Что ж, в этом есть доля правды. Кто-то сказал, что когда все плачут, нужно продавать носовые платки. Уметь переориентироваться быстро – именно то свойство, которым должен обладать каждый профессиональный продавец.

Как во время кризиса сохранить объем продаж и удержать постоянных клиентов?

Вполне очевидно, что население не перестанет есть, одеваться, пользоваться электроприборами, обогревать дома и т.д. Стране нужны армия и силовые структуры, средства связи, железные дороги. Там всегда будут деньги. Значит, надо рассмотреть возможность переориентации в производстве продуктов и предоставлении услуг на эти базовые отрасли экономики, попытаться вклиниться в их цепочки товародвижения, работать с теми, кто в эти цепочки встроен технологически и гарантированно будет иметь средства для приобретения вашей продукции. Возможно, для этого придется модифицировать выпускаемый товар или заняться производством нового.
Многие компании смогли не только выжить в кризис, но и выиграть за счет разных идей, которые они держали в запасе или придумали в сложившейся экономической ситуации.

К примеру, во время азиатского кризиса 1997– 1998 годов компании Sony и Panasonic предприняли расширение ассортимента с выходом в низкий ценовой сегмент. А в условиях нынешнего кризиса в Panasonic решили убить свои дорогие бренды National и Technics. Что это дало? Прежде всего – расширение покупательской базы и сокращение издержек.

Концерн General Electric в 1981 году, когда начался международный банковский кризис, снизил цены на промышленную продукцию до ее себестоимости и сфокусировался на сервисе. С тех пор GE демонстрирует наивысшие в своем сегменте темпы роста капитализации, в десятки раз опережая конкурентов. Правда, текущий финансовый кризис, похоже, все-таки пошатнет GE.
Компания Pratt&Whitney стала отдавать свои дорогие авиадвигатели не просто дешево, а бесплатно! Но при этом клиентам выставляются счета по количеству часов, проведенных самолетами в воздухе за месяц или квартал.
В 1998–99 годах Coca-Cola выпустила линейку дешевых напитков ФрукТайм, а Pepsi-Cola – Fiesta. Причем поставили их в свои фирменные стойки и холодильники. И никакой отрицательной реакции потребителей – ни во время кризиса, ни после.
А компании Nestle в сентябре 1998 года удалось даже увеличить свою долю рынка за счет резкого снижения стоимости сырья, упаковки, и, соответственно, товара.
Делайте выводы, господа! Так ли страшен кризис, как его малюют?
Из своего опыта могу порекомендовать:

  •   Следите за ситуацией на рынке всегда. Ваши знания – это ваш тыл.
  •   Рассматривайте разные исходы переговоров и продумывайте свое поведение в каждом случае. Чем больше вариантов вы разыграете и чем реальнее они будут, тем лучше для вашего будущего.
  •   Напишите планы действий для разных нестандартных ситуаций.
  •   Дополняйте их каждый раз, когда узнаете или придумаете новые решения.
  •   Хорошо выучите характеристики и преимущества продаваемого товара. Вы не имеете права их не знать!
  • Продавая, работайте только с преимуществами, и ни в коем случае не с характеристиками!
  •    Постоянно расширяйте свои знания и усовершенствуйте навыки по технике продаж.

Теперь давайте рассмотрим процесс продажи преимуществ товара. Представьте, что вы хотите купить офисный стул и пришли в специализированный магазин. Спрашиваете продавца о разных моделях и просите порекомендовать максимально удобный. Он предлагает модель со специально выгнутой спинкой («специально выгнутая спинка» – это характеристика товара). Говорит, что этот специальный изгиб позволяет поддерживать ваш позвоночник в ортопедически правильном положении и даже предотвращает развитие ряда заболеваний спины («позволяет поддерживать ваш позвоночник в ортопедически правильном положении» – преимущество №1, «предотвращает развитие ряда заболеваний спины» – преимущество №2). Таким образом, продавец, обратив ваше внимание на одну характеристику товара, представил вам два его преимущества.
Квалифицированный продавец, зная потребности клиента, всегда предложит то, что удовлетворит его запрос.

Работа с персоналом во время кризиса
Основной приток денежных средств в компанию обеспечивает отдел продаж – это понятно. И вот что интересно: продавцы, которые показывали прекрасные результаты до кризиса, остались на высоте, а те, у которых дела, скажем, шли не очень, подверглись воздействию экономического спада. Почему так? На мой взгляд, дело здесь далеко не в кризисе, а в некомпетентности продавцов. Сотрудники, умеющие привлекать новых клиентов, формировать новые требования к продукции, определять новые конкурентные ниши, – ценнейший ресурс для любого бизнеса. Особенно – в период кризиса. В конце концов, выживание компании зависит от умения удержать наиболее компетентных и квалифицированных специалистов. Если оставить всех невозможно, если кризис больно ударил по компании, тогда создайте дочернее предприятие и переведите туда 15% лучших активов и 15% лучшего персонала. Это позволит вам начать бизнес с чистого листа, без долгов и расходов на формирование команды, остановив безудержный рост армии «функциональных бомжей» и сохранив для компании достойных и необходимых сотрудников.
Теперь подумайте о том, как удержать наиболее ценных людей в этот сложный период? Один из вариантов – запустить опционные программы (выплаты части зарплаты акциями компании).
Второй вариант – программа «Достижение целей». В чем ее суть? Вы договариваетесь с сотрудником о том, что его профессиональные обязанности на месяц будут прописываться в виде целей, стоить определенных денег и оплачиваться в случае 100-процентного достижения. К примеру, цель – продать до 31 декабря продукции на 100 тыс. грн. Если продано на 99 тыс., то цель не достигнута. Пожалуйста, помните об этом, иначе акцент на 100% потеряет смысл.
Важный момент в работе с персоналом – разобраться, в чем ценность каждого сотрудника и продумать, какой может быть его роль во время кризиса. Хороший руководитель видит, с чем каждый из его подчиненных справляется лучше всего. Допустим, в клиентском секторе один менеджер легко находит новых клиентов и плохо доводит сделку до конца, а другой недостаточно силен в установлении контактов, но отлично доводит сделку до конца. Задумайтесь: а не создать ли тандем, четко распределив функции? Один приводит клиентов, а другой успешно завершает сделку. Возможно, это и будет удачным решением, если корпоративная политика позволяет такой вариант работы с клиентами.
Все сотрудники – от директора до обслуживающего персонала – должны знать, что компания переживает сложные времена. Руководители и члены антикризисной команды корректируют план «финансового оздоровления», или выхода из кризиса. Если такового нет – оперативно его разрабатывают. И обязательно разъясняют коллективу его суть, рассказывают, что конкретно будет предприниматься. Можно продумать и систему вознаграждений по выполнению этого плана. В период кризиса больше, чем когда либо, важно, чтобы каждый сотрудник переживал за дело компании, как за свое собственное. Искал идеи, предлагал решения. Но для этого одних разъяснений мало – надо людей мотивировать. Рекомендую включить в антикризисный план мероприятия, направленные на повышение лояльности сотрудников к компании. К примеру – поздравления, трудовые конкурсы. Они поднимут настроение. И не дадут пустить ситуацию на самотек. В любом случае – у вас есть команда профессионалов, которая готова помогать. Задействуйте этот ресурс.
В процессе активной реализации антикризисного плана рассказывайте людям о положительных результатах, приводите примеры успешной работы сотрудников, отделов. Это поможет поднять командный дух, свести к минимуму сопротивление переменам, избежать саботажа.
 Дела могут пойти плохо и даже очень только тогда, когда вы позволите этому случиться. Позволите кризисной ситуации парализовать компанию – и поражения вам едва ли удастся избежать. Помните: кризис – это отличное время для обновления организации и доказательства своей компетентности как руководителя. Удачи!

Варианты антикризисных программ

У каждой компании должен быть план выхода из кризиса. Это очень важно, ведь в момент возгорания люди часто забывают телефон пожарной службы. При наступлении кризиса, когда нужно решать, что делать сегодня, чтобы продолжить свое дело завтра, не будет времени на размышления, нужно будет действовать оперативно, адекватно реагируя на развитие событий. Если плана у вас все еще нет или он нуждается в существенной доработке, воспользуйтесь нижеприведенными схемами.

Программа из 3 шагов:
1.    Снизить затраты.
2.    Стимулировать продажи.
3.    Оптимизировать денежные потоки (дебиторскую и кредиторскую задолженность).

Программа из 5 шагов
1. Инвестировать в продовольствие на любом отрезке «от поля до прилавка». Причем инвестировать можно и деньги, и труд. Ведь в ближайшие 10 лет мощности мирового агропромышленного и сельскохозяйственного комплекса надо расширить как минимум на 50 –100%. А это прекрасная возможность и сделать бизнес, и получить
прибыль.
2. Чтобы повысить свои шансы остаться в игре, надо использовать время максимально эффективно, строго соблюдать сроки, генерировать и внедрять идеи – особенно относительно роста продаж во время кризиса.
3. Немедленно систематизировать и прописать хотя бы основные бизнес-процессы. Провести необходимое обучение для персонала. Ввести выполнение этих процессов в структуру мотивации. Уволить как минимум 20–30% сотрудников, которые в этих процессах разбираются хуже других.
4. С учетом приобретенного в текущей ситуации опыта составить перечень антикризисных мероприятий, озаглавить его «ПЛАН ИКС». Хранить вечно! Пересматривать и дополнять раз в шесть месяцев. Это поможет среагировать быстрее и профессиональнее при следующем кризисе.
5. Снизить цены на свой товар, уменьшить объем выпуска, затраты сырья, наценки, упростить упаковку, минимизировать сервис.

Программа из 8 шагов

1.    Взяв под жесткий контроль управленческий учет в компании, перейти на ежедневный мониторинг цен и спроса. Если того потребует ситуация, быстро снизить издержки.
2.    Пересмотреть мотивацию персонала, ужесточив требования.
3.    Анализировать действия конкурентов.
4.    Задействовать все внутренние ресурсы компании для увеличения объема продаж.
5.    Действовать гибко и оперативно.
6.    Ежедневно отслеживать экономическую и политическую ситуацию в регионе,
в стране.
7.    Сформировать антикризисную группу из ведущих сотрудников компании.
8.    Разработать антикризисный план в 2–3 вариантах. Воплотить один из них!

Категория: Статьи | Просмотров: 3467 | Добавил: trening | Теги: тренинги по продажам, тренинги киев
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]